论独立游戏的起步立项方法论
可知道如何做，不代表就做得出来；做得出来，能不能做好也犹未可知。一个游戏能不能成，其实早在制作前就已经决定，也就是立项之时。
所以我建议，在立项环节，大家还是要先抛弃脑子里的伟大设想与终极使命，先考虑一下「做成什么样」的问题。
需要指正的是，游戏作为一种复合型工程，就算有现成的执行路径，你做起来也绝不会有多轻松。所以在正式开始制作之前，请首要、且只要关注三个点：一，项目侧，你企划的「可发行最小规格」是什么样的，能砍掉多少内容；二，财务侧，你企划的ROI预计能有多少，回本周期多长；三，产品侧，你能否在商业论证里想好这个企划的定位，平衡发行规格，争取ROI有为正的可能。
可发行最小规格关乎于你的项目预期，不知道你是否听说过一句话？叫做「魔鬼在细节」，我把它称之为：只要你想做，你就能做到死。无论你目标有多么牛、想做得多么好、要做到什么体量，如若没有清晰的死线，没有针对产品里程碑的时间规划，则等待着你的八成是中道崩殂，虽没有权威统计，但根据游戏行业的采访与论坛交流来看，国内有说法是97%立项的游戏都会胎死腹中，海外开发者则有人讲过大约50个项目中仅有1个能完成，可见其挑战之大、变故之多。
软件工程圣经《人月神话》的核心思想之一就是权衡与妥协，加人加钱也不靠谱，弗雷德里克主要揭示了实际工程中需求必然会变、沟通成本必然超出想象、方案必然不可能做到完美的现实情况，并针对现象作出了详细论述，现如今其实算是管理学的基本常识。想必所有主创在制作之前，都有一个「完整规格版」的期望，这很正常，是最佳目标，能做到的话自然是最好的，但是，如果到了死线，还没做完，怎么办？
细想这个问题，你就抓住了目标规模和资源能力间的矛盾，而这个矛盾中的主要方面在于资源能力问题，现在问题清楚，我们也就能够得出最优解，即：不以规模去支配资源，而是以资源支配规模。
在此等场景，提前规划可发行最小规格的意义，就得到了价值展现，你如果带过互联网公司肯定对MVP这个概念有了解，其实放到游戏行业也是一样的。
所谓的「可发行最小规格」并不是指你要刻意先去做一个残疾版，而是在你的项目制作中应当有着清晰的优先级区分，其中分为「无论如何都必须要做出来」的东西，和「如果有的话可以变得更完美」的东西，对于后者来说，就算全砍掉，也只是项目没达到设想的完美水平，仍然可以接受。
死线之前，主推核心内容，若有余裕，再谈优化补充，分步制作，依次推进，你才能够做到游刃有余。
搞定了「可发行最小规格」后，此时假设你发现资金预算、人力投入有点超出预期（对新人而言是大概率事件），你还能够当机停止，以完成的姿态向市场推出，光是这样，便已能称得上弥足珍贵，毕竟，项目「做完」就已经让你胜过了保底90%的企划，所谓完成比完美重要，不外如是。
若你无法接受不完美，觉得自己设计的所有东西都是必要的……那么你可能不大适合做项目主导人，因为只要你想做，你是真的可以做到死，而你的团队，也将在一个看不到里程碑、看不到截止日的噩梦里，对抗最为恶劣的「水磨功夫期」：一个立项时的激情早已消磨，问题全暴露，结项成果无法保证，纯粹比拼意志力的时期。你能保证你和你的团队，在这个时期里情绪不会崩？进度不会摆烂？这是很严肃的问题。
同样严肃的还有ROI（投资回报率），商业选手自不用说，对于创作型选手而言，它则能直接决定你是否可以持续地创作下去。
当然，对于做着玩、纯娱乐的人来说确实无所谓，钱也好人力也好，用了也就用了，千金难买我乐意，可若你是一个「可能有长期创作想法的人」，那你一定要认真对待自己的资源，确保这些资源整合起来后，能给自己带来切实的收益，起码保证ROI为正数，落地在财务管理中，则为：利润/投资总额×100%>0。
为什么这么说？ 道理很简单：对大多数有长期创作欲望的人而言，能否做第二部作品，是立项时必须考虑的问题。
喜欢写作的人不会写完一篇文章就封笔，喜欢画画的人也不会画完一幅画就离开画布，做游戏自然也一样，除非只是为了给自己贴个「游戏制作人」的标签，否则对于一个发自内心「想做」游戏的人来说，「能不能做第二部」，无论从逻辑上还是情感上，都必然是最先考虑的事项。
赚钱这主张摊开了讲，也没什么不好意思，赚钱嘛，就该大大方方赚，不但合理，且十分必要。
需要注意的是，独立游戏市场高度黑箱，三天一变，现实世界不存在任何严谨公式，我们只能尽可能降低不确定性，一个可行的基础做法是，你先预估出中间值销量（新团队不建议估到一万以上），steam的评价比例大约是20~50销量转化一个评价，你可以横向对比同规格、同主题的游戏看看人家大概有多少，保守一点的话，也可以根据同类游戏小黑盒的玩家数乘2来计算。接着考虑国际税费、平台分成、折扣、退款的扣项、结汇后的境内税务处理，计算出一个总的销售额，注意算好Steam的三成抽成、填好W-8BEN、申请适用《中美税收协定》的优惠等等，最后根据你统计出来的最终到手（实在懒得算最终到手，就直接用Steam销售额除一半），来决定你的外包成本、宣发成本，算出一个可以接受的总成本来，在立项时就把成本定死，你一旦把钱管好了，就算后续真的亏，也不至于亏太多。
认真对待财务，并不是代表你要把赚钱当成最终目的，我的意思是，创作者如果把创作当成最优先级，就理所应当要把赚钱当成必要手段，以此去实现后续的创作目的。若ROI高，则进入完美的正反馈循环，不但能一直创作，同时现实成就也没落下；ROI为正，代表起码回本了，哪怕没赚多少，你总还能剩个作品，能吸取经验不说，而且还能继续做；ROI为负那就难受了，负得少还好，说不准哪天江山再起，要是负个50、60的，甚至更多，那现实世界的压迫力可不和你讲道理。
只要你认真消化了上面的内容，那么接下来最重要的，就是将其落地到具体的产品定位上。
不知在立项时你有没有想过，会有谁来玩你的游戏？
有能力、有经验的创作者想必都经历过类似的毒打，其实都用不着我来说，大伙在互联网上发布作品时，有没有人理你、有没有人在你的投稿前停留视线，算得上是个很残酷的事，且不以你期待的意志而转移，你再怎么觉得自己的作品牛，再怎么觉得自己努力了，在冰冷现实前也没有意义，水平高的职业选手照样很多人在吃瘪，对着只有几百个点击、个位数收藏的稿件空流泪。
这实在正常，因为主题是什么、标题怎么选、封面怎么设计、怎么介绍……这些结合起来不算在创作本身里，他们是「市场」的事。有这样一本书就叫《定位》，美国营销学会评价它说是有史以来对美国营销影响最大的观念，我推荐所有企划者都去看一看，重复说理论没有必要，在这里我只会根据游戏的体裁特性，来结合着整理一些基本观念。
「定位不是你对产品要做的事，是你对预期客户要做的事。」这句话是整本书的核心，很多制作组做游戏的时候，满脑子想的都是「我的玩法表达了什么奇思妙想」「我要把我的牛逼程序牛逼画面展现给用户」，然而很遗憾，用户根本不关心你这些所谓的优点，用户关心的是，你跟其他游戏有什么不一样，你能解决我的什么情感需求。你若是没办法在用户的心智里找一个空位置，然后牢牢占住它，那结果很可能没你想得那么美丽。
在实践的操作中，产品定位已敲定，那么后续的传播活动就可以轻松围绕该定位展开，以此引诱目标受众的购买欲望。你的广告投放、商店页包装、文案、渠道、所有玩家能接触到你的地方，都要反复强化，所谓传播学经典公式七次法则（一个事物被提及7次，那么这个事物就会在人的脑海里形成长期记忆）就是用在这里了，去社交平台时不时发布新的宣传内容和制作进度，文案都围绕着你的产品定位来，日复一日，剩下的交给时间。
当一个企划者把项目侧、财务侧、产品侧的这些重点想清楚、论证完毕，他也就对自己的企划心里有了个底，不至于无头苍蝇做到哪儿算哪。有了底后，他自然而然就能架设出一个关于项目最终成品的心象地图，稳步推进执行策略，这份稳步推进、知道自己要做什么的掌控感与有序感，对制作信心有着莫大增益。
而自信本身，就足以引导你走向终点，见证作品诞生。